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Les entreprises de restauration, en particulier les grands groupes de restauration et les chaînes de restauration, ont tous pris conscience de l'importance des talents. Dans le contexte général d'une forte rotation du personnel, il est très difficile de retenir les talents uniquement par le système salarial traditionnel. Par conséquent, de nombreuses entreprises de restauration ont élaboré divers régimes d'incitation des salariés en s'inspirant des pratiques des start-ups. En règle générale, la mise en œuvre de l'actionnariat salarié au sein de ces entreprises de restauration doit s'articuler autour de deux catégories de personnel : l'équipe de direction du siège social et l'équipe de gestion des succursales.

Direction du siège social

Les plans d'incitation par actions des sociétés cotées en Chine peuvent être mis en œuvre conformément aux *Mesures sur l'administration des plans d'incitation par actions des sociétés cotées*. En revanche, pour les sociétés non cotées, il n'existe à l'heure actuelle aucune disposition législative et réglementaire spécifique régissant la mise en œuvre des plans d'incitation par actions. Dans la pratique, pour la direction du siège social, le plan d'incitation des salariés adopté par une entreprise de restauration qui envisage d'accéder au marché des capitaux est similaire aux plans d'incitation par actions que de nombreuses jeunes entreprises innovantes accordent à leur haute direction et à leurs salariés clés : la société attribue aux salariés un certain nombre de droits à actions conditionnels, les salariés peuvent acheter ces parts d'actions directement ou indirectement dans un délai fixé, au prix préférentiel et selon les conditions convenus. Les salariés sont libres de choisir d'exercer ou non leur droit d'option. Une fois le droit exercé, les salariés acquièrent directement ou indirectement des droits sur actions de la société, et bénéficient des dividendes de la société ainsi que des gains en capital générés par ces actions.

① Procédure de mise en œuvre du plan d'incitation par actions

La figure ci-dessous présente le processus de base de la mise en œuvre du plan d'incitation par actions :

② Contenu essentiel du plan d'incitations par actions

Les plans d'incitation aux actions majoritairement adoptés sur le marché actuel consistent principalement à détenir les participations de la société par la création d'une plateforme de détention de participations sous forme de société en commandite simple (SCS), et à scinder les droits d'actionnaire détenus par ladite plateforme en actions virtuelles servant d'actifs sous-jacents des options pour être distribués aux bénéficiaires de l'incitation. L'associé commandité au sein de ladite plateforme de détention de participations est généralement une société à responsabilité limitée (SARL) contrôlée par le fondateur de la société. Après avoir exercé leurs options, les bénéficiaires de l'incitation peuvent devenir associés commanditaires de ladite plateforme, de sorte à bénéficier indirectement des revenus tirés des participations de la société par l'intermédiaire de celle-ci.

Le plan d'incitation par actions doit en principe préciser les contenus suivants :

a. Modalités de l'incitation par actions : il faut déterminer la forme selon laquelle les options sur actions sont accordées aux bénéficiaires de l'incitation, à savoir s'il s'agit de l'attribution directe d'actions au niveau de la société ou d'«actions virtuelles» correspondantes au niveau de la plateforme de détention d'actions.

b. Source des actions d'incitation, nombre total d'actions utilisées pour l'incitation par actions et leur proportion correspondante dans le capital social de la société, ainsi que le nombre d'actions attribuées aux bénéficiaires de l'incitation ;

c. Les conditions d'éligibilité, les modalités, le délai d'exercice des options ainsi que les modalités de paiement de la contrepartie applicables à l'acquisition des droits sur les options et à leur exercice ;

d. Les droits dont jouissent les bénéficiaires de l'incitation après l'exercice des options ;

e. Mécanismes de cession, de sortie et de rachat applicables aux options sur actions ainsi qu'aux actions correspondantes issues de l'exercice de ces options, notamment les modalités de traitement des actions déjà obtenues par exercice d'options et des options sur actions non encore exercées en cas de démission ou de décès du bénéficiaire de l'incitation actionnarielle ;

f. Qui est responsable au sein de la société de l'interprétation et de l'exécution de son plan d'incitations par actions ?

g. Entrée en vigueur et résiliation du plan d'incitation.

De manière générale, le plan d'incitation à l'actionnariat est une composante importante de la stratégie de développement de l'entreprise, couvrant divers domaines tels que le capital, les ressources humaines, le droit, la fiscalité et les finances. Lors de l'élaboration de ce type de plan, les entreprises de restauration doivent tenir compte de leurs exigences et objectifs spécifiques, afin d'établir un plan d'incitation à l'actionnariat détaillé et complet, et de signer une série complète de documents de transaction relatifs au plan d'incitation à l'actionnariat avec les bénéficiaires concernés.

2) Direction du point de vente

Généralement, trois éléments clés doivent être pris en compte pour un point de vente : le poste de directeur du point de vente, le service d'accueil frontal et le service de cuisine (pour les entreprises en chaîne dont la gamme de produits est entièrement ou partiellement standardisée, le poids des postes liés au service de cuisine peut être davantage réduit). En ce qui concerne les incitations par actions aux salariés d'un point de vente unique, elles sont généralement mises en œuvre au sein dudit point de vente, et la distribution des bénéfices du point de vente peut être effectuée par le biais d'actions virtuelles. De même, le directeur régional peut détenir des actions virtuelles au sein de l'entité d'exploitation régionale dont il a la charge pour bénéficier de la distribution des bénéfices correspondante. Il est déterminé en fonction des situations spécifiques si les actions virtuelles concernent l'ensemble des points de vente de la région ou seulement quelques-uns d'entre eux. En outre, au cours du processus de duplication des points de vente, un droit d'investissement prioritaire sur les nouveaux points de vente peut être accordé aux salariés excellents. La récompense allouée aux directeurs de point de vente expérimentés pour la formation des nouveaux directeurs peut également être prévue dans le cadre du mécanisme d'incitation des salariés.

Ci-après figurent les cas de motivation des salariés de deux entreprises de restauration performantes, pour référence.

Affaire n° 1 : Modèle d'incitation du système «maître-apprenti» de Haidilao

Le noyau de la solution adoptée par Haidilao pour réaliser une croissance de haute qualité réside dans le principe «lier les intérêts, verrouiller la gestion». Pour résoudre ce défi, Haidilao a opté pour le modèle du «système de maître et apprenti». Dans chaque restaurant de fondue de Haidilao, le directeur du magasin a droit non seulement à une commission sur les résultats du magasin qu'il administre, mais également, s'il remplit les conditions requises, à une commission sur les résultats d'un certain pourcentage des magasins gérés par ses apprentis et ses petits-apprentis, ce qui permet de lier les intérêts des établissements gérés par le maître et ses apprentis. Chez Haidilao, les directeurs des magasins de classe A sont éligibles au poste de maître. Le maître choisit lui-même ses apprentis, le groupe ne s'immisce pas dans la sélection des candidats, mais fixe un plafond sur le nombre d'apprentis que chaque directeur peut former. En outre, le groupe organise des examens de qualification pour certifier les apprentis ; ceux qui sont admis deviennent directeurs de magasin en réserve. Le maître perçoit également une part des bénéfices des établissements gérés par ses apprentis et ses petits-apprentis. Part des bénéfices dont le maître peut bénéficier = bénéfice du restaurant qu'il gère lui-même × 0,4 % + bénéfice du restaurant géré par son apprenti × 3,1 % + bénéfice du restaurant géré par son petit-apprenti × 1,5 %

On suppose qu'un chef de magasin de catégorie A forme 20 apprentis, qui forment à leur tour 400 petits-apprentis. Le maître pourra alors percevoir 3,1 % des bénéfices de chaque magasin exploité par ses apprentis. À supposer que les bénéfices de chaque magasin soient identiques, le total des bénéfices générés par les 20 apprentis équivaut à 62 % des bénéfices d'un seul magasin. Dans le même temps, il percevra 1,5 % des bénéfices de chaque magasin exploité par les petits-apprentis, le total des bénéfices générés par les 400 petits-apprentis équivaut à 600 % des bénéfices d'un seul magasin. En conclusion, il percevra des bénéfices équivalant à 662 % de ceux d'un seul magasin, soit l'équivalent du bénéfice total de 6,62 magasins. Pour les propriétaires de restaurants, pour un magasin de ce type, le chef de magasin perçoit lui-même 0,4 % des bénéfices, son maître perçoit 3,1 %, et le maître du maître du chef de magasin perçoit 1,5 %, soit un taux de prélèvement total de seulement 5 %. Autrement dit, le propriétaire n'a qu'à allouer 5 % des bénéfices de chaque magasin au titre d'incitations pour permettre aux chefs de magasin d'entrevoir des bénéfices à progression géométrique. L'effet incitatif s'avère donc particulièrement significatif.

Affaire n° 2 : Modèle d'incitation «divisions d'entrepreneuriat + système de compétition» de Xibei

La plupart des entreprises de restauration structurent leurs services en unités opérationnelles régionales sur la base de la délimitation géographique, notamment les régions du Sud-Ouest, du Nord de la Chine, de l’Est de la Chine et du Nord. Contrairement à la pratique précitée, Xibei dispose de filiales entrepreneuriales créées autour du directeur général de chaque filiale, dont la dénomination est même établie d’après le nom de son directeur général. Chaque équipe entrepreneuriale de Xibei est un partenaire de Xibei et bénéficie du droit aux dividendes. Autre spécificité des filiales entrepreneuriales de Xibei : elles rompent avec le mode de délimitation géographique appliqué par les entreprises traditionnelles, de sorte qu’il est possible que deux filiales entrepreneuriales exercent leurs activités simultanément au sein d’une même zone géographique.

Par exemple, si le directeur général A est chargé d'une succursale entrepreneuriale à Shanghai, le directeur général B peut également demander l'implantation d'une succursale entrepreneuriale à Shanghai pour en développer le marché à condition de remplir les critères requis, ce qui génère une concurrence avec A. Toutefois, le siège social coordonne le choix de l'emplacement des magasins appartenant respectivement à A et à B, afin de garantir qu'une concurrence saine s'instaure entre eux, plutôt qu'une concurrence dans des zones géographiques contiguës. Cependant, toutes les équipes ne sont pas habilitées à ouvrir des magasins. D'une manière générale, Xibei procède par trimestre à l'évaluation et au classement des succursales entrepreneuriales, lesquels sont divisés en quatre niveaux : A+, A, B et C. L'obtention de 4 notes A permet d'obtenir une licence, soit l'autorisation d'ouvrir un magasin, étant précisé qu'une note A+ équivaut à 2 notes A.

Parallèlement, afin d'encourager la concurrence interne, le siège social de Xibei délivre chaque année des «licences d'exploitation» aux divisions entrepreneuriales, et réalise un «classement national général» sur la base de l'évaluation d'indicateurs tels que le bénéfice, l'évaluation des clients et autres. Pour les équipes de direction se classant parmi les 30 % les moins performants, le siège social de Xibei leur retire la licence d'exploitation pour la redistribuer aux divisions entrepreneuriales nouvellement créées, dissout ces équipes de direction et réaffecte leurs membres à d'autres équipes, de manière à réaliser la sélection des plus performants et l'élimination des moins compétitifs. C'est ce que l'on appelle en interne le «système de compétition sur le terrain» chez Xibei. Pour les équipes chargées de l'ouverture de nouveaux magasins, le siège social détient généralement 60 % des droits et intérêts, contre 40 % pour l'équipe d'ouverture. En outre, afin d'aider les équipes de direction à surmonter les difficultés les plus éprouvantes au stade initial d'ouverture du magasin, le siège social de Xibei prend en charge l'intégralité des coûts financiers durant les trois premiers mois suivant l'ouverture. Passé ce délai de trois mois, le magasin géré par l'équipe de direction concernée doit assumer ses propres profits et pertes et partager les bénéfices avec le siège social.

Dans la pratique, les situations des entreprises de restauration varient considérablement et les demandes de leurs propriétaires diffèrent également. Il n'existe pas de solution optimale, mais uniquement des solutions les mieux adaptées. Forts de notre connaissance approfondie du secteur de la restauration et de notre maîtrise des plans d'incitation par actions à la pointe du marché, nous sommes en mesure d'élaborer pour les entreprises de restauration les plans d'incitation par actions des salariés les plus adaptés à leurs situations spécifiques.