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Las empresas de restauración, especialmente los grandes grupos gastronómicos y las empresas de cadena, son conscientes de la importancia del talento. En el contexto general de alta rotación de personal, es muy difícil retener el talento únicamente mediante los salarios tradicionales, por lo que un gran número de empresas de restauración han diseñado diversos planes de incentivos para los empleados tomando como referencia las prácticas de las empresas emergentes.

Por regla general, la participación accionaria de los empleados de estas empresas de restauración debe implementarse centrándose en dos grupos: el equipo directivo de la sede central y el equipo directivo de las sucursales.

1) Equipo Directivo de la Sede Central

Los incentivos accionarios de las empresas cotizadas de China se rigen por las *Medidas Administrativas sobre Incentivos Accionarios para Empresas Cotizadas*. Sin embargo, para las empresas no cotizadas, hasta la fecha no existen leyes ni reglamentos especializados que estipulen la forma de implementar los incentivos accionarios.

En la práctica, por lo que respecta a la dirección de la sede, el plan de incentivos a empleados adoptado por una empresa de restauración con planes de acceso al mercado de capitales es similar a los planes de incentivos accionarios que numerosas empresas emergentes otorgan a su alta dirección y personal clave: a saber, la empresa otorga a los empleados una cantidad determinada de acciones expectativas, que los empleados podrán adquirir de forma directa o indirecta dentro de un plazo establecido, al precio preferencial y conforme a las condiciones previamente acordadas.

Los empleados podrán decidir por sí mismos si ejercen su derecho de opción. Una vez ejercido dicho derecho, los empleados obtendrán de forma directa o indirecta las acciones de la empresa, y gozarán de los dividendos de la empresa y de los rendimientos de capital derivados de dichas acciones.

① Procedimiento de Implementación del Plan de Incentivos Accionariales

La siguiente figura presenta el procedimiento básico para la implementación del plan de incentivos por acciones:

② Contenido esencial del plan de incentivos accionariales

Los principales planes de incentivos accionarios predominantes en el mercado actual se aplican principalmente a través de la creación de plataformas de tenencia de acciones constituidas como sociedades comanditarias para detentar las acciones de la sociedad, al tiempo que los derechos e intereses accionarios en poder de dichas plataformas se dividen en acciones virtuales que sirven como objeto de las opciones sobre acciones para ser distribuidas a los destinatarios de los incentivos.

El socio comanditado de la plataforma de tenencia de acciones suele ser una sociedad de responsabilidad limitada controlada por el fundador. Tras el ejercicio de la opción por parte de los destinatarios de los incentivos, estos podrán convertirse en socios comanditarios de la plataforma de tenencia de acciones, disfrutando así indirectamente de los rendimientos accionarios de la sociedad por medio de la referida plataforma.

Los planes de incentivos accionarios deberán por lo general especificar los siguientes contenidos:

a. Modalidades de los incentivos por participación accionaria: se refiere a la modalidad que se adopta para otorgar opciones accionarias a los beneficiarios de los incentivos, es decir, si se otorgan directamente participaciones accionarias a nivel de la empresa, o las "acciones virtuales" correspondientes a nivel de la plataforma de tenencia accionaria.

b. Origen de las acciones de incentivo, cantidad total de acciones destinadas al incentivo accionario y su correspondiente proporción en el capital social de la empresa, así como la cantidad de acciones concedidas a los sujetos incentivados;

c. Condiciones de cualificación, modalidades, plazo de ejercicio y modalidades de pago de la contraprestación correspondientes al devengo y ejercicio de las opciones sobre acciones;

d. Derechos de que gozan los sujetos incentivados con posterioridad al ejercicio de las opciones sobre acciones.

e. Mecanismos de transferencia, retiro y recompra de las opciones de compra y de las acciones correspondientes obtenidas después del ejercicio de dichas opciones, por ejemplo, la forma de tratar las acciones obtenidas mediante el ejercicio de opciones y las opciones de compra aún no ejercidas en caso de dimisión, terminación de la relación laboral o fallecimiento de los destinatarios de la incentivación;

f. ¿Quién es responsable de la interpretación y la ejecución del plan de incentivos accionarios de la empresa?

g. Entrada en vigor y terminación del plan de incentivos.

En términos generales, el plan de incentivos accionarios es un componente importante de la estrategia de desarrollo empresarial, que abarca múltiples ámbitos como el capital, los recursos humanos, el ámbito jurídico, el tributario y el financiero. Al diseñar dicho plan, las empresas de catering deberán combinarlo con sus propios requisitos y objetivos diferenciados para elaborar finalmente un plan de incentivos accionarios completo y minucioso, y suscribir con los sujetos incentivados todo un conjunto de documentos de transacción correspondientes a los incentivos accionarios.

2) Dirección de las sucursales

Por lo general, se deben tener en cuenta tres elementos centrales en la gestión de un establecimiento: el director del establecimiento, el área de atención al público y la zona de cocina (para las empresas de cadena que han implementado líneas de productos estandarizadas total o parcialmente, el peso del puesto correspondiente a la zona de cocina podrá reducirse aún más).

Los incentivos de participación accionaria para empleados de un establecimiento individual se materializan generalmente en el ámbito de dicho establecimiento, pudiéndose distribuir los beneficios del establecimiento mediante el régimen de acciones virtuales.

De igual modo, el gerente regional podrá poseer acciones virtuales en la entidad operativa de su región a cargo para disfrutar de la distribución de beneficios correspondiente, debiéndose determinar según las circunstancias concretas si el cálculo de los beneficios se basa en todos los establecimientos de la región o solo en algunos de ellos.

Además, durante el proceso de replicación de establecimientos, se podrá conceder a los empleados sobresalientes el derecho preferente de inversión en los nuevos establecimientos; la recompensa otorgada al director de establecimiento veterano por la formación del nuevo director también podrá reflejarse en el régimen de incentivos para empleados.

A continuación se presentan los casos de incentivo a empleados de dos empresas de restauración exitosas para su referencia.

Caso 1: Modelo de incentivos del «sistema de maestro-aprendiz» de Haidilao

El núcleo de la solución de Haidilao para lograr el crecimiento de alta calidad radica en «vincular los intereses y controlar rigurosamente la gestión». En el proceso de resolución de este reto, Haidilao optó por el modelo de «sistema de maestro y aprendiz».

En cada restaurante de hot pot de Haidilao, el gerente del establecimiento no solo tiene derecho a la comisión por rendimiento del local que administra, sino que los gerentes que cumplan los requisitos también pueden obtener una comisión por rendimiento de un porcentaje determinado de los locales administrados por sus aprendices y los aprendices de estos últimos, vinculando así los intereses de los locales pertenecientes al sistema de maestro y aprendiz.

En Haidilao, los gerentes de los locales de categoría A reúnen los requisitos para actuar como maestros, quienes eligen a sus propios aprendices sin intervención del grupo en la selección de candidatos. Sin embargo, se establece un límite al número de aprendices que cada gerente puede formar, y el grupo organizará exámenes de cualificación para certificar a los aprendices. Los candidatos calificados se convertirán en gerentes de reserva, y el maestro también tiene derecho a percibir beneficios de los locales administrados por sus aprendices y los aprendices de estos últimos.

Beneficios percibidos por el maestro = Beneficios del restaurante administrado por el propio maestro * 0,4% + Beneficios de los restaurantes administrados por sus aprendices * 3,1% + Beneficios de los restaurantes administrados por los aprendices de sus aprendices * 1,5%

Supongamos que un jefe de tienda de categoría A forma a 20 discípulos, y estos 20 discípulos forman a su vez a 400 bisdiscípulos. En tal caso, el maestro podrá percibir el 3,1% de los beneficios de cada establecimiento gestionado por sus discípulos. Suponiendo que los beneficios de todos los establecimientos son iguales, el monto total de beneficios generados por los 20 discípulos equivale al 62% de los beneficios de un único establecimiento. Al mismo tiempo, el maestro podrá percibir el 1,5% de los beneficios de cada establecimiento gestionado por sus bisdiscípulos, el monto total correspondiente a los 400 bisdiscípulos equivale al 600% de los beneficios de un único establecimiento. En consecuencia, el maestro podrá obtener beneficios equivalentes al 662% de los de un único establecimiento, es decir, equivalentes a los beneficios totales de 6,62 establecimientos.

Para los propietarios de negocios de restauración, en un establecimiento de este tipo, el jefe de tienda retiene el 0,4% de los beneficios, el maestro del jefe de tienda retiene el 3,1%, y el maestro del maestro del jefe de tienda retiene el 1,5%, sumando un total de solo el 5% de los beneficios. Es decir, el propietario solo necesita destinar el 5% de los beneficios de cada establecimiento como mecanismo de incentivo, lo que permite a los jefes de tienda percibir los beneficios en progresión geométrica, por lo que se trata de un incentivo de magnitud considerable.

Caso N.º 2: Modelo de incentivos «Divisiones de Emprendimiento + Sistema de Competición» de Xibei

La mayoría de las empresas de restauración dividen sus departamentos en unidades operativas de diferentes zonas como la Región Suroeste, la Región Norte de China, la Región Este de China y la Región Norte, entre otras, basándose en criterios geográficos.

Xibei, por el contrario, adopta un modelo diferente: ha establecido divisiones de emprendimiento subordinadas, cada una de las cuales se constituye tomando como núcleo a su director general, e incluso el nombre de la división se denomina con el nombre del director general correspondiente.

Cada equipo de emprendimiento de Xibei es socio de la compañía y goza del derecho a participación en los beneficios.

Otra particularidad exclusiva de las divisiones de emprendimiento de Xibei es que rompe con el método de división por criterios geográficos aplicado en las empresas tradicionales, permitiendo que incluso dos divisiones de emprendimiento desarrollen sus actividades comerciales simultáneamente en una misma zona:

Por ejemplo, si el Director A se encarga de una filial de emprendimiento en Shanghai, siempre que cumpla los requisitos correspondientes, el Director B también podrá solicitar el establecimiento de una filial de emprendimiento en Shanghai para explotar el mercado, generando así competencia con el Director A. No obstante, la sede central coordinará la selección de ubicaciones de los locales de A y B para garantizar que la competencia entre ambos sea sana, sin que se genere competencia regional en zonas adyacentes.

Sin embargo, no todos los equipos reúnen los requisitos para abrir un local. Por norma general, Xibei organiza concursos y realiza clasificaciones trimestrales para las filiales de emprendimiento, que se dividen en cuatro niveles: A+, A, B y C. Se necesitan 4 calificaciones de nivel A para canjear una licencia, es decir, abrir un local, y una calificación de nivel A+ equivale a 2 calificaciones de nivel A.

Al mismo tiempo, con el fin de fomentar la competencia interna, la sede central de Xibei entrega anualmente "licencias de operación" a las filiales de emprendimiento y realiza un "ranking nacional" basado en la evaluación de indicadores como los beneficios empresariales, la valoración de los clientes, entre otros. A los equipos de gestión que se sitúen en el último 30% del ranking, la sede central le retirará la licencia de operación para volver a emitirla a las filiales de emprendimiento de nueva creación; asimismo, desintegrará los referidos equipos de gestión y reasignará a sus integrantes a otros equipos para desempeñar sus funciones, con el objeto de materializar el principio de selección de los más competentes y eliminación de los menos aptos, lo que se denomina internamente en Xibei como "sistema de campo de competición".

En cuanto a los equipos encargados de la apertura de locales, la sede central ostenta generalmente el 60% de los derechos e intereses, mientras que el equipo de apertura de locales ostenta el 40% restante. Además, para que los equipos de gestión superen el período más difícil de la fase inicial de la apertura de locales, la sede central de Xibei asumirá todos los costos de capital durante los tres meses previos a la apertura de los locales. Transcurridos dichos tres meses, los locales administrados por los equipos de gestión correspondientes deberán asumir sus propias pérdidas y ganancias y compartir los beneficios con la sede central.

En la práctica, las circunstancias de las empresas del sector de la restauración varían enormemente, al igual que las demandas de sus propietarios. No existe un esquema óptimo, sino solo el más adecuado. Precisamente, podemos combinar nuestro profundo conocimiento del sector de la restauración y el dominio de los esquemas de incentivos accionarios de vanguardia en el mercado, para elaborar para las empresas de restauración el esquema de incentivos accionarios para empleados más adaptado a sus realidades.